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腾讯Tony不满足这一点投你再多也没用_[#第一枪]

发布时间:2021-06-07 12:54:40 阅读: 来源:岩棉条厂家

摘要:我见过一些企业、一些团队,在初创时期,能做出很好的产品,但当企业发展到比较大的时候,有钱、有人、有战略、有资源进行高举高打的时候,反而会变得平庸,产品的创造力反而会出不来。

张志东 | 腾讯创办人之一,腾讯公司终身荣誉顾问及腾讯学院荣誉院长。

Tony在青腾大学的分享将告诉你两大重要信息:

第一,即便是腾讯创始团队,也没有那么高瞻远瞩的远见;

第二,没有从0到0.1的信任磨合,再多资金资源、制度流程也没用。

今天想聊一下关于团队变大之后的话题。

我见过一些企业、一些团队,在初创时期,能做出很好的产品,但当企业发展到比较大的时候,有钱、有人、有战略、有资源进行高举高打的时候,反而会变得平庸,产品的创造力反而会出不来。

一、产品精神 vs 高举高打

产品精神不太好描述,好的产品就像一颗种子,从无到有,逐渐长成一棵小树苗。团队的创始人带领团队经历从0到0.1,从0.1到1,这个过程凝聚了很朴素的小团队的产品精神。当团队变大之后,产品精神却比较容易变形。除了来自外部世界持续演化,也有来自于内部组织和文化的变化。

见过不少企业有了资金和团队规模之后, 喜欢采用高举高打的方式进入某个领域。比如, 开一个声势盛大的誓师动员大会,调动大量人员,隆重其事的组队杀入某某领域。

这种高举高打的方式,展现领军人的决心和意志,在商品销售、渠道为重的传统行业,会有一定的振奋团队士气的作用。但在互联网业,我个人感觉其作用则非常的有限,业界很多失败的案例,腾讯内部也有不少高举高打的失败例子。

二、小团队的产品精神

1.从0到0.1,验证痛点,建立共识

对于小型团队来说,灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上,但是能很深入的洞悉用户的痛点,在这个点上立足了,才能凝聚一个小团队的共识, 一起去做点不一样、有创造性的事情。这个从0到0.1的阶段,能否锐利地一针见血,用产品的价值来凝聚大家的共识,是至关重要的起步。

记得2002年底,腾讯开始尝试棋牌休闲游戏的时候,公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试,我是比较反对的,经过一轮协商PK之后,我们决定组建了一个只有三个人的小团队试验。

这个小团队的3位同事,都非常热爱休闲游戏。他们非常敏锐地找到了打动用户的痛点,产品的第一个内部Beta(测试)就让大家感觉到了兴奋,感受到了市场存量产品所没有的魅力。我试用了一会儿之后,意识到我原来的想法错了,这应该是一个非常值得大力去做的事,我就改变了自己的想法,积极抽调力量去增援这个团队。

这个从0到0.1过程其实很不容易,如果小团队对问题痛点感受不深, 不能找到可以一针见血的地方, 就无法让大家感受到这个产品与众不同的独特魅力。 这样企业的共识就很难凝聚。

2.0.1到1,快速迭代,呵护新生儿的紧张度

从0到0.1之后,下一个阶段是如何快速迭代,从0.1到1成长成一颗小树苗。

在这个阶段,新产品就是一个团队孕育的新生婴儿, 会遇到一个又一个问题。创始人和团队,对待产品就像对待新生婴儿,团队每个人具有很自发的紧张度,每天都会盯它是否会摔倒, 发现问题就立刻解决。

这种对产品口碑的自发的紧张度,来自团队全员对产品已经展现的独特价值的认同。这种紧张度和快速反应,是既忙碌又愉快的过程,这个过程会奠定团队的相互信任,以及建立团队包容相处之道。

这个阶段,团队也不会有多么高瞻远瞩、多强的远见。1999年2月,在QQ发布之前,我们预留了200个员工号,当时想200个号足可以满足未来十年八年的团队增长需求了。我在99年初写了一个运营估算的文档,估计第一年发展一千人在线,第二年有两千人,第三年四千,第四年八千人, 计划用5年的时间突破万人在线。

有些网上小道传言,说我们当时就设计了一个亿级在线的系统架构,那并非事实,我们是不可能在那么早的时候就有那样的水平和能力。

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